Как управлять талантами?

В HR-стратегиях многих компаний часто содержится стандартная фраза «привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты». Неясным остается только, что же такое «талант» и как именно нужно с ним работать, чтобы он проявил себя в полную силу. Особенно если речь идет о людях творческих профессий…


Управлять творческими людьми — все равно, что пытаться пасти стадо котов.
Роберт Лутц, вице-президент General Motors
Общепринятого определения понятия «талант» не существует. Чаще всего, говоря о талантах, имеют в виду:
1. Особые способности человека:
• Древние греки под talanton понимали выдающиеся способности.
• В «Малом энциклопедическом словаре Ф. А. Брокгауза и И. А. Ефрона» талант — это «высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.); талант нуждается в упражнении, чтобы достичь определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности».
2. Людей, наделенных особыми способностями:
• «Словарь по общественным наукам» дает такое определение: «Талант — человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области».
• В HRM: «Талант — способный работник, имеющий множество навыков, а также отличающийся высокой мотивацией к достижению».
Выделяют разные типы талантов, в основном — в зависимости от функциональной области, в которой они себя проявляют:
• управленческие;
• технические или узкопрофессиональные (например, в области инженерии или финансов);
• коммуникативные или сетевые (создающие сети контактов внутри компании, с клиентами или поставщиками, связывающие различные проектные группы/подразделения) и пр.
При этом нужно понимать, что «творческая личность» и «творческая профессия» — разные понятия. Творческие профессии есть в разных сферах деятельности. «Творческие личности» — не обязательно представители творческих профессий, главное — они на любом месте творчески относятся к своему делу. Как правило, эти люди не могут объяснить, что именно они делают «не так», как остальные. Например, к одной медсестре пациенты идут неохотно, а к другой в очередь выстраиваются (говорят, что у нее «легкая» рука) — хотя обе делают уколы как будто бы по одной методике…
Сотрудники, проявляющие творческий подход, способность нестандартно мыслить, интуитивно находить оптимальное решение — это и есть истинные таланты. Именно результаты их «творческих порывов» (инновации, качественный сервис, эмоциональные отношения с клиентами и пр.) позволяют компании выделиться среди конкурентов, завоевать клиентов — «приверженцев» бренда, а значит, стать лидерами рынка. Копировать это невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.
К концу прошлого века таланты перестали считать «даром судьбы», более того, их «зачислили на баланс» в качестве «нематериальных активов» — наряду с уникальными технологиями/ продуктами/ сервисами и ценовыми стратегиями. Соответственно появилась необходимость привлекать, развивать и удерживать корпоративные таланты, а также оформилось новое направление в менеджменте. По определению Стивена Ханкина (McKinsey & Company), управление талантами (Talent Management) — это «деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливых сотрудников». Хотя сначала, говоря о «войне за таланты», консультанты имели в виду менеджеров среднего и высшего звена, со временем в это понятие стали включать и узких специалистов — не управленцев.


Что же привлекает и удерживает талантливых сотрудников в компании? По мнению экспертов:
• образ лучшего работодателя (сильный HR-бренд);
• вовлеченность — принятие целей и задач компании как своих собственных;
• оптимальный эмоциональный баланс: на рабочем месте должны быть и нейтральные, и положительные эмоции (интерес к делу и удовольствие от общения), и небольшая доля отрицательных.
• карьерные перспективы;
• ответственность (новый/крупный проект);
• вызов — игра в команде «с самыми лучшими против самых лучших», солирование в окружении «звезд»;
• возможность экспериментировать, проверять собственные идеи;
• демократический стиль управления, открытые коммуникации, инновационная культура.
Компания, движущей силой которой является творчество, постоянно должна быть готова к переменам. Рано или поздно рынки истощаются, возможности отрасли исчерпываются, простора для экспансии не остается… Но чтобы находить новые бизнес-идеи, совершать прорыв в новые сферы, возможно, потребуются совсем другие способности. Возникает вопрос: насколько универсальны наши корпоративные таланты? Смогут ли они достаточно быстро переместиться, например, из строительства в туризм? Так, Стив Джобс сначала создал инновационную IT-компанию Apple, потом — преуспевающую анимационную студию Pixar, а затем вновь вернулся в Apple, чтобы поразить мир новыми гаджетами.
Что же нужно для эффективной работы творческого коллектива?
1. С одной стороны, безусловно, необходима дисциплина, хотя творческие люди с удовольствием нарушают привычный порядок вещей. Но максимально эффективно они работают только тогда, когда им обеспечена поддержка и требуемые ресурсы.
2. Хорошая организация способствует вдохновению, но… в излишнем комфорте творцы деградируют. (Трагедия происходит, когда «погасшие звезды» продолжают считать себя творцами, превращаясь при этом в якорь и тормоз. Поэтому в компании должен быть очень мощный источник пополнения человеческого капитала — независимо от наличия уже имеющихся творцов.)
3. Хорошие идеи и вдохновение по заказу не приходят, идея может родиться и в нерабочей обстановке. Поэтому соблюдение графика не гарантирует создание креативного продукта1. Если сотрудник с утра до вечера крутится как белка в колесе, и у него нет времени подумать, творческих решений ждать не приходится.
4. Но избыток ресурсов тоже вреден: творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания, иначе он «перегорит», переключится на другую идею, ему станет неинтересно.
5. С одной стороны, творец может (причем, совершенно добровольно!) принять решение: «Умру, но сделаю». С другой — может не выполнять элементарные задачи, нарушать договоренности… Поэтому порой приходится применять нажим, поскольку у организации есть сроки, обязательства перед клиентами и пр. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.
6. Указывать творческим сотрудникам, что и как делать, — бессмысленно! Творцу нужен хороший администратор:
o ставящий цели, но оставляющий при этом свободу в выборе путей их достижения;
o обеспечивающий ресурсы (материалы, инструменты, помещение и т. д.);
o удерживающий от перфекционизма («лучшее — враг хорошего»);
o определяющий конкретные сроки, бюджетные рамки и контролирующий их исполнение.
Театральную организацию можно сравнить с производственной: здесь тоже есть план выпуска спектаклей, сроки, определенный объем денег для реализации плана, а также обязательства перед поставщиками.
7. Руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать своих людей такими, какие они есть (никто не срывает сроки специально…).
Советы по управлению творческими людьми:
1. Избегайте мелочного контроля. Не злоупотребляйте формальной отчетностью и мелочным контролем — ставьте сроки и мотивируйте на достижение результата. Главный контролер для творческого сотрудника — он сам! Наделяйте его ответственностью, предоставляйте необходимые ресурсы и поддержку, но при этом оставляйте за ним свободу действий.
2. Развивайтесь вместе. Креативные работники будут трудиться в компании до тех пор, пока им здесь интересно. Как только они «перерастут» возможности руководства и компании в целом, их не удержишь никакими деньгами… Руководитель творческого коллектива сам должен быть и творческой личностью, и менеджером, причем — на ступень выше своих сотрудников по уровню развития.
3. Делегируйте полномочия. Творческие люди не признают формальных авторитетов, не желают подчиняться, постоянно подвергают сомнению принятые решения, методы, стратегии… В идеале, власть здесь должна быть экспертной, поэтому оперативное управление стоит делегировать признанному в этой среде профессионалу, оставив за собой административные вопросы, функции контроля и оценки. Во многих творческих организациях так и происходит — функция управления разделена между директором (администратором) и творческим руководителем (главным редактором, режиссером, художественным руководителем).
4. Создавайте условия для работы. Дисциплины не терпят только гении, а «просто» талантливым сотрудникам она помогает организованно и эффективно работать. Далеко не каждый творец может в течение длительного времени выдержать работу «в рамках» — а без этого бизнес не получится… Но те, кто выдерживает, становятся почти олимпийскими богами! Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные достижения. Творческие группы могут переходить из компании в компанию, сохраняя свое ядро и потенциал. Например, Bell Labs — детище знаменитого изобретателя телефона Александра Белла — за сто лет множество раз меняла название, была частью разных компаний, но продолжала и продолжает оставаться центром технических и научных инноваций 2.
5. Поощряйте! Самый известный американский автомобилестроитель Генри Форд постоянно поддерживал творческую инициативу своих сотрудников: он обязательно выдавал по одному доллару каждому, кто предлагал новую идею (даже если он не собирался ее воплощать)

.
А вот к демотивации творческих людей приводят ошибки в управлении:
1. Сложная иерархическая структура. Небольшому творческому коллективу лучше всего подходит «плоская» или «матричная» организационная структура (с минимумом уровней иерархии).
2. Отсутствие контроля. Результаты и качество работы не должны оценивать сами члены творческого коллектива — это дело менеджера или художественного совета.
3. Нечеткие критерии оценки результатов. Руководитель не может просто сказать: «Это плохо». Только если человек понял, почему результат признан неудовлетворительным, он сможет исправить ошибку, в противном случае — обидится, закроется и перестанет творить (или уйдет). А для объективной оценки придется выработать четкие критерии (ценность для потребителя, возможность коммерческой реализации продукта и т. п.).
Сотрудничество с творческими работниками лучше организовывать как серию проектов (заказов), каждый из которых оплачивается отдельно. При этом нужно понимать, что привлечь талантливого сотрудника в компанию с помощью достойного компенсационного пакета можно. Удержать — нельзя.
Творчество уже само по себе — награда; это упоительный процесс, который включает в себя счастье, экстаз, просветление. Для талантливого человека возможность реализовать себя в любимом деле — высшая мотивация. А вот бизнесу, в общем-то, безразлично, получают ли люди удовлетворение от творческого процесса — его интересует финансовый результат. Творец же, в первую очередь, ориентирован на реализацию своей потребности в творчестве (в процессе или в результате).
Поэтому главная задача менеджера — согласовать разнонаправленные векторы мотивации. В этом, собственно, и состоит искусство управления творческими группами: находить компромисс между спонтанностью творчества и плановостью результата. Определенная трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации талантов, требуется найти индивидуальный подход к каждому. Это значит, что поиск адекватной мотивации становится процессом нервным, изматывающим и далеко не всегда успешным… Ну что ж, руководителю лучше принять этот никогда не заканчивающийся «бег» как данность.
Кроме самореализации, для талантливых людей очень важны признание и проявление заботы со стороны окружающих. Поэтому руководитель должен поддерживать их драйв, с энтузиазмом рассматривать новые идеи и предложения. Но если идея недостаточно проработана или просто не подходит, надо говорить об этом прямо, аргументируя свое мнение. Наказанием (лишение премии, выговор, угроза уволить и т. п.) творческий процесс не подстегнуть, а вот испортить отношения можно запросто.
Мало кто из творческих людей любит заниматься административной рутиной, поэтому наделение полномочиями руководителя воспринимается ими не как поощрение, а скорее как наказание. Для таланта формальная должность в служебной иерархии значит намного меньше, чем, например, уровень оплаты труда. Его статус определяется принадлежностью к сообществу профессионалов. Почетные звания, победы в творческих конкурсах, присуждаемые коллегами премии, — вот что дает творцу чувство удовлетворенности в работе.

1 Например, в компании Google сотрудникам предоставляется один свободный день в неделю (или час в день) «для собственных разработок». Программа называется «80/20»: 80% времени сотрудник обязан выполнять рабочие задания, а 20% времени может разрабатывать собственные идеи.
2 Bell Laboratories (прежние названия — AT&T Bell Laboratories, Bell Telephone Laboratories) — крупный транснациональный исследовательский центр в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем. Первоначально — исследовательский центр американской компании AT&T (с 1925 года). В 1995-м Bell Labs стали принадлежать Lucent Technologies, которая в 2006-м была приобретена французской компанией Alcatel. В настоящее время входят в корпорацию Alcatel-Lucent.